Личное участие, личная ответственность, постоянный поиск
Первой и основной составляющей управленческой концепции главы Товарищества директора-распорядителя Тимофея Морозова являлся личный организаторский труд хозяина, добросовестность и личная ответственность за дело как предпринимателя, так и его работников.
Морозов связывал руководящие функции с правильной организацией и эффективной постановкой дела, осуждая тех руководителей, “которые оказались выставляющие свою амбицию и ведущие себя как начальники, а не занимающиеся серьезно делом”. Характер его указаний, зафиксированных в “Памятных книгах распоряжений” Морозова по предприятиям Товарищества1, свидетельствует не только о глубокой осведомленности относительно производственно-сбытовых процессов на фабриках, в конторах и т.д., но и о том, что именно он являлся подлинным руководителем предприятия. Анализ “Памятных книг” за нейтральный в экономическом и социальном отношении период второй половины 1870-х годов показывает, что самая большая группа распоряжений (54,6%) касалась как общих, так и конкретных вопросов непосредственного производства, вплоть до определения дневных объемов выработки отдельных видов тканей, а вторая по объему группа (17,7%) относилась к проблемам сбыта.
Морозов считал, что хозяин несет большую ответственность за дело, чем наемный работник, и его работа более эффективна. Там, где позволяли условия, в частности на строительных работах, он предпочитал ставить “возможно большее число артельщиков-хозяев, а не рабочих, что и будет на первое же время лучше для порядка, а после те же самые работники превратятся в толковых артельщиков”. Именно с целью повысить эффективность управления Морозов настоял на увеличении числа пайщиков за счет служащих высшего звена. Так, когда руководство решило рекомендовать А. Назарова на должность управляющего, Морозов помог будущему директору приобрести 15 паев2.
Ответственность хозяина за “правильную постановку дела” ставилась выше общественного мнения. Морозов не раз настаивал на исправлении недостатков, в том числе составлении верной отчетности, даже если результаты получат огласку и вызовут “нежелательный скандал” в прессе. На реализацию принципа личной ответственности были ориентированы и подробные указания о порядке клеймения продукции, обязательных ярлыках с названием фирмы. “Памятные книги” демонстрируют также четкую систему ответственности каждого служащего за порученное дело и конкретные действия.
Использование авторитарных методов управления зависело от уровня руководителя, но в любом случае начальнический тон как форма проявления пустых амбиций считался недопустимым. В таких случаях “больше дело замедляется начальническим тоном”, – писал Морозов. Сам он считал необходимым вежливое отношение к служащим, используя выражения типа “Мне кажется, лучше бы было”, “Прошу приказать”, “Я бы полагал” и т.д.
Несмотря на акционерный характер предприятия, Морозов осознавал себя полноценным хозяином и принимал наибольшую ответственность за дело, но осуществлял руководство отнюдь не единолично. В условиях огромного комбината, сочетавшего производство и сбыт, радикальный управленческий авторитаризм “купеческого типа” был практически невозможен. Кроме того, это шло вразрез со староверческой традицией (Морозов и среди старообрядцев считался “истовым”).
Хотя только он обладал правом ликвидации предприятия, однако и остальные пайщики-директора располагали не только совещательным голосом. Они также имели право выступать от имени Товарищества при наличии двух подписей. Управленческая иерархия имела пирамидальную форму, но не могла функционировать без ответственных руководителей различных уровней. Указания директора-распорядителя носили не интуитивно-волевой характер, а основывались на подробном анализе ситуации. Координация и контроль, осуществлявшиеся Морозовым, не противоречили обязательному обсуждению вопросов с сотрудниками перед принятием конечных решений, которые в наиболее значимых случаях еще должны были утверждаться пайщиками.
Так, по столь важному вопросу, как очередное повышение жалования, Морозов просил А. Шорина, директора Никольской мануфактуры, представить предложение, “как это делается всегда…, а затем мы вместе с Вами обсудим и тогда окончательно проставим”. Морозов мог признать свою неправоту и поддержать предложение несогласного с ним служащего. Требуя подчинения, он при этом во многих случаях мотивировал свои распоряжения, объяснял их.
Вообще, судя по архивным источникам, для Морозова получение высокого личного дохода не являлось главным стимулом предпринимательства. В годы кризиса в начале 80-х годов все директора отказались от “наградных”. Производя изменения системы управления в конце 80-х годов, вдова Морозова отказалась и от жалования. Обладание крупнейшим пакетом акций гарантировало проведение ответственных решений в правлении, возможность реализовать свои функции. В случае необходимости для дела Морозов был готов отойти от руководства, что и произошло после стачки 1885 г. и судебных процессов3.
В дальнейшем вдова Морозова осуществила “демократизацию” управления предприятиями Товарищества, введя фактическую коллегиальность. Расширился круг вопросов, решавшихся лишь правлением. Произошла некоторая децентрализация управленческих проблем. Теперь сама она заведовала школами и больницами, сын – Савва Тимофеевич Морозов – занимался техническими вопросами производства и социальной инфраструктурой, И. Колесников – сбытом, А. Назаров – поставками сырья и платежами. При этом большинство паев оставалось в руках вдовы Морозова.
На одном из первых мест в затратах фирмы стояли реинвестиции. Существенная часть указаний, зафиксированных в “Памятных книгах”, была ориентирована не на простое воспроизводство, а на развитие предприятия, его рост, что характерно для общества эпохи модернизации. Морозов ориентировал служащих на постоянный поиск новых сортов продукции, тканей, расцветок, обновление и усовершенствование оборудования и технологий, строительство новых цехов и т.д. Расширялись заводские лаборатории, повышалось жалование технологам. Исследовались новые рынки. Предвосхитив идею С. Витте о строительстве железной дороги вглубь Китая, Морозов предпринял “стратегический маркетинг”, организовав экспедицию во Внутренний Китай, чтобы открыть “новые рынки сбыта для русских товаров”.